Connaissez-vous l'élastique de la créativité ?

Pour ceux qui voudraient en savoir plus sur la question "Mais à quoi pensent les créateurs d'entreprise lorsqu'ils créent leur entreprise ?", voici le lien vidéo d'une présentation simple de ma thèse lors d'un colloque en 2011.
Attention, après avoir cliqué sur le lien, il faut ensuite chercher la vidéo en cliquant sur le texte "Je crée une entreprise, mais à quoi pensent les créateurs d’entreprise ?».
 

La peur de l'échec...un mal français ou pas ?

L'entrepreneuriat est influencé par la culture d'un pays, selon qu'elle lui est plus ou moins favorable : Comment considère t-on socialement le fait de choisir une carrière entrepreneuriale plutôt que salariale ? Comment perçoit-on son environnement économique ou juridique (favorable ou défavorable) ? Que pensons- nous des entrepreneurs qui réussissent ? Du fait de gagner de l'argent ?

Les recherches menées sur les entrepreneurs dits experts (ceux qui ont réussi à monter de grosses entreprises, ou à en créer plusieurs) ont montré qu'ils apprennent de façon préférentielle à partir des expériences qu'ils vivent, ainsi qu'en observant les autres (en anglais "vicarious learning", ce qui ne veut pas dire apprentissage du vice...). On peut donc en déduire que les échecs sont favorables à l'apprentissage de l'entrepreneur et le font progresser sur la voie de l'expertise.

Reste à vérifier comment est vécu socialement l'échec en France...  

Reprendre une entreprise, gare aux fantômes !!*

En France, la transmission d’entreprise par voie successorale est en constante diminution tandis que les entreprises sont de plus en plus cédées à des tiers, souvent très éloignés de la structure transmise. Ainsi de nombreuses difficultés doivent être surmontées.

De gros efforts ont été mis en place pour faciliter la rencontre entre les cédants et des repreneurs potentiels :  outils et démarches standards permettant de rationaliser le processus de transmission-reprise, bases de données de cédants/repreneurs créées par les chambres consulaires ou les syndicats professionnels, salons permettant une rencontre « physique » des protagonistes, aides financières de l’Etat et accompagnement d’OSEO Sofaris, etc.

Cependant même lorsque la rencontre se fait, il reste un second défi de taille, celui de la pérennisation des structures transmises : les statistiques indiquent que plus d’une transmission sur cinq échoue en moyenne avant six ans (ce qui reste de très loin inférieur aux scores d'échec en création d'entreprise pure).

Or la transmission d’entreprise ne peut se résumer à des facteurs juridico-financiers. Elle n’est pas uniquement un procédé technique permettant la continuation d’activité grâce au remplacement du chef d’entreprise. C’est tout d’abord la rencontre d’au moins deux personnes (cédant et repreneur) poursuivant le même objectif apparent, puis l’intégration d’une personne extérieure par un collectif de salariés et de parties prenantes externes. 

La réussite de la reprise ne pourra se faire que si les relations interindividuelles établies permettent une collaboration fructueuse. Les dimensions psychologiques et sociologiques sont donc essentielles.

*Engagez-vous qu'ils disaient...

L'escalade de l'engagement (escalation commitment) décrit la tendance que manifestent les personnes, et en particulier les entrepreneurs, à persévérer, d’une façon excessive, dans une décision ou dans des actions, en dépit d’un retour d’information négatif et de l’existence  d’incertitudes sur la réussite attendue.

Pour les courageux, voici une traduction personnelle du résumé d'un article de recherche de Mc Carthy,Schoorman et Cooper en 1993 : “Reinvestment Decisions by Entrepreneurs: Rational Decision-Making or Escalation of Commitment ?” (les décisions de réinvestissement par les entrepreneurs : prise de décision rationnelle ou escalade de l'engagement ?) dans la revue Journal of Business Venturing, 8(1), pp. 9-24.

Sinon, allez directement au paragraphe "Et en plus simple ?" !

"Parmi les décisions les plus importantes que prennent les entrepreneurs se trouvent celles qui concernent la question de croître, maintenir ou réduire leur affaire. On s’attendrait à ce que ces engagements majeurs soient basés sur des performances prévisionnelles. Ces prévisions, à leur tour, seraient lourdement influencées par la performance actuelle. Ainsi, nous pourrions présumer que les entreprises qui ont reçu des retours favorables du marché seraient plus susceptibles de se développer tandis que celles qui ont reçu des feedbacks négatifs seraient plus susceptibles de réduire leur taille. 

 Des recherches en cours sur la prise de décision suggèrent que des processus psychologiques pourraient jouer un rôle en influençant ces décisions. Sous certaines conditions les entrepreneurs pourraient être influencés par un phénomène appelé « l’escalade de l’engagement ». Ceci pourrait conduire les entrepreneurs à décider de développer les actifs de leur entreprise sans prendre en compte les signaux du marché.

La littérature sur l’escalade de l’engagement suggère que, sous certaines conditions, les décideurs qui prennent une première décision renforcent exagérément ce choix initial et prennent alors des décisions biaisées. Les recherches précédentes (dont la plupart ont été menées en laboratoires) suggèrent que l’escalade de l’engagement est plus susceptible de se produire :

1.     Si les entrepreneurs ont créé leur entreprise (plutôt que achetée)
2.     S’ils ont des partenaires
3.     Si les entrepreneurs s’attendent à mobiliser leur compétences dans la nouvelle entreprise
4.     Si les entrepreneurs sont exagérément sûrs d’eux (c’est-à-dire qu’ils sont certains de faire substantiellement mieux que les autres dans les mêmes types d’entreprises.

Il est également attendu que ces facteurs prédicteurs de l’escalade de l’engagement auront une influence relative plus forte quand les signaux du marché sont négatifs que lorsqu’ils sont positifs ; les signaux négatifs semblent induire un processus d’autojustification. L’hypothèse est également posée que l’influence de ces prédicteurs sera moins forte dans la troisième année d’une entreprise que dans la deuxième année. Finalement il est attendu que ces influences psychologiques vont aider à fournir une explication systématique des décisions de réinvestissement supérieures ou inférieures à ce que l’on pourrait prédire sur la base d’indicateurs financiers.

 Ces hypothèses ont été testées sur des données issues d’une étude longitudinale impliquant 1112 entreprises. Il a été trouvé que les entrepreneurs qui avaient lancé leur entreprise et ceux qui avaient exprimé une confiance plus élevée étaient significativement plus susceptibles de prendre une décision de croissance. Les hypothèses que ceux qui avaient des partenaires et ceux qui s’attendaient à utiliser leurs compétences seraient plus susceptibles de se développer n’ont pas été confirmées. (…)

Les décisions de développer ou de réduire une activité ne sont pas nécessairement bonnes ou mauvaises. Cependant il est important que les entrepreneurs soient conscients des facteurs qui influencent leurs décisions. Ils devraient reconnaître que la tendance au biais de l’escalade de l’engagement peut arriver. La recherche d'opinions indépendantes auprès de conseillers qui ne ressentent pas autant de responsabilité personnelle (...) pourrait conduire à une évaluation des alternatives plus objective.

Les conseillers devraient également réaliser que leur inclination à l’escalade de l’engagement existe et quelle est naturelle. Ils devraient être capables de se préserver de la tendance à être emporté par l’enthousiasme et l’escalade de l’engagement des entrepreneurs. Les entrepreneurs et leurs conseillers (ainsi que les chercheurs) devraient reconnaître que les décisions entrepreneuriales importantes sont souvent influencées par des facteurs psychologiques aussi bien qu’économiques. Cette prise de conscience devrait permettre les entrepreneurs de prendre des décisions plus rationnelles."

Et en plus simple ? Cette étude à grande échelle sur des entreprises américaines a confirmé que les décisions stratégiques de croissance ou de décroissance prises par les entrepreneurs sont loin d'être liées à des analyses rationnelles. Il existe un phénomène qui peut pousser un individu à s'entêter à poursuivre ses investissements sur un projet alors qu'il a des retours négatifs : comme il se sent responsable du lancement du projet, il va justifier a posteri cet engagement initial en se convainquant que les indicateurs sont négatifs parce qu'il n'a pas suffisamment investi sur ce projet : "engagez-vous, rengagez-vous qu'ils disaient"...
Cet article étudie donc quels indicateurs influencent le plus ce phénomène. Il présente l'intérêt de se baser sur une étude à grande échelle sur des entreprises alors que la plupart des autres études étaient auparavant fondées sur des simulations.

L'escalade de l'engagement est un phénomène observé à l'échelle individuelle mais également d'un groupe ou d'une organisation. 

Les recherches ont montré que 4 principaux facteurs interviennent :

1. les sentiments de responsabilité concernant la décision intiale, arrêter serait comme revenir sr cette décision

2. l’effort impliqué par cette prise de décision : prendre des décisions implique un travail cognitif important et la plupart des gens reculent devant la perspective de le recommencer

3.   le souci de perdre la face et d’image / admettre son erreur

4.   le désir élevé de justifier son choix initial

Complément : L'article de référence est celui de Staw ("Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action", accessible sur Googlescholar) en 1976, qui a mis en lumière ce phénomène en étudiant les comportements de 240 étudiants en écoles de commerce, lors de jeux de rôles à partir d'une étude de cas dans lequel ils devaient faire des choix d'affectation d'un budget de recherche et développement. 

Il s'est avéré que dans le contexte de prises de décisions d'investissement, les personnes qui engageaient les montants les plus élevés dans une action préalablement choisie étaient celles qui étaient personnellement responsables des conséquences négatives.

* D'après le célèbre philosophe René Goscinny, dans la bouche des romains (Le Tour de Gaule d'Astérix, 1965).

Moi, je crois à la "sérendipité"...

...Thierry P., repreneur d'une entreprise industrielle... après avoir étudié un projet de création d'entreprise (import de meubles d'extérieur pour l'hôtellerie haut de gamme), puis accepté une proposition d'emploi dans une start up, reçue alors qu'il était sur le point de créer son entreprise !

La sérendipité, késako ? C'est...

L'art de trouver ce que l'on ne cherche pas... 

...en cherchant ce que l'on ne trouve pas ! 

En effet, si se lancer dans un projet entrepreneurial mène bien quelque part c'est rarement là où l'on comptait se rendre ! Lorsque le chercheur Christian Bruyat nous disait que l'entrepreneuriat peut se définir par la relation d'interdépendance qu'entretiennent le projet (plus largement le processus de création de valeur) et l'entrepreneur, il ne faisait que décrire théoriquement un constat que font nombre d'accompagnateurs de créateurs d'entreprise : 

Tout porteur de projet se trouve transformé : il développe sans s'en rendre compte des compétences, une expérience, un réseau relationnel et dégage une énergie qui contribue à convaincre les personnes rencontrées. Il arrive ainsi souvent que la démarche d'étude de son projet déclenche soudain des propositions d'emploi !

Plus largement, mon conseil : lancez vous dans l'étude de votre projet, ne vous angoissez pas si vous ne savez pas à quoi cela va aboutir, mais restez en alerte, soyez CURIEUX et patients, vous pourriez bien créer de la valeur sous une forme que vous n'auriez pas imaginée !

* Crédit photo : Julie Bornard

L'homme, un animal bien peu doué...

Et oui, force est de reconnaître que les capacités de notre cerveau se heurtent assez rapidement à certaines limites...

Faites cette expérience ! Il s'agit de bien se concentrer pour compter combien de passes se font les joueurs en blanc :

Expérience sur l'attention visuelle

Cette expérience du chercheur américain David Simons est très connue, elle a fait le tour du net (bien que cette version comporte des pièges pour les avertis), car elle permet de se rendre compte de l'ampleur des limites de nos capacités cognitives (voir le lien vers l'article). 

Une autre expérience :

Le coup de la porte

De même une autre expérience du même chercheur montrait une comparaison des résultats à un test d'attention visuelle entre des étudiants dans le supérieur et des singes, le résultat était sidérant. Désolée, je ne retrouve plus la vidéo...

Construire un plan d’affaires ou apprendre à réfléchir ?

La plupart des chercheurs en entrepreneuriat pose un regard critique sur les méthodes et outils d’accompagnement des entrepreneurs généralement mobilisés. Une des pistes de recherche face à ce constat d'inadaptation s’intéresse, dans une approche centrée sur l’entrepreneur, à la compréhension des mécanismes de pensée de celui-ci : l’entrepreneur agit avec sa propre « boîte à outils » cognitive, qui influence sa capacité à analyser les problèmes, traiter les informations, apprendre, s’adapter aux situations, décider…Or il agit dans un contexte particulier, caractérisé par un fort degré d’incertitude et de nouveauté, une pression temporelle élevée, une surcharge informationnelle à gérer, et un contenu émotionnel élevé, autant de facteurs identifiés comme risquant de mener à des raisonnements inappropriés (ou biais cognitifs, Busenitz et Barney, 1997 ; Baron, 1998).

Selon ce point de vue, l’enjeu de l’accompagnement de l’entrepreneur devient non plus  d’accroître ses bases de connaissance, mais de développer ses capacités à faire évoluer son système de représentations mentales (Sammut, 1995). Ainsi, notre travail doctoral a porté sur l’analyse de la représentation du créateur d’entreprise, définie comme un système d’interprétation qui régit sa relation au monde et aux autres, oriente et organise ses conduites. Nous avons choisi d’étudier sa représentation de ce qu’est une « Entreprise » pour lui, afin de comprendre la  nature de l’influence de cette représentation initiale sur le déroulement de la création de l’entreprise et éventuellement sa réussite. L’analyse longitudinale de quatre cas de créations d’entreprise, sur des périodes de un à quatre ans, a permis de comprendre comment cette représentation initiale a été forgée, quel est son contenu, comment elle évolue au fur-et-à-mesure de la création de l’entreprise, et de poser des pistes de réflexion sur son influence sur la réussite du processus.

Dans deux des cas suivis, la nature de la représentation mentale initiale des créateurs d’entreprise constituait un handicap, d’après les critères classiques d’évaluation des conseillers : une représentation négative de l’entreprise en général et/ou floue. Malgré cela, les entreprises créées sur ces bases cognitives peuvent être considérées comme pérennes ou en voie de l’être. Comment expliquer cela ?

Il apparaît que d’une part ces créateurs ont fait preuve d’une réelle capacité à évoluer dans leurs conceptions initiales, et que d’autre part leur propre vision du monde, bien qu’a priori peu propice à la création d’une entreprise, était suffisamment structurée pour constituer un guide de réflexion et de décision, tenant lieu de vision stratégique. Finalement la nature de leur représentation mentale a constitué un frein dans leur apprentissage entrepreneurial, mais pas un handicap pour l’entreprise créée, bien au contraire.

Ainsi, il serait dommage de décourager ou d’écarter des dispositifs d’appui les entrepreneurs pour lesquels la composante « nouveauté » du projet est forte, car leur capacité d’apprentissage et de réflexivité est cruciale. D’autre part cet « écart » semble parfois propice à une meilleure créativité.

Au-delà d’un simple pesage des atouts du créateur et de son projet en termes d’adéquation homme-projet, ce qui constitue l’approche classique des conseillers à la création d’entreprise, il s’avère extrêmement pertinent de prendre en compte sa représentation personnelle. L’apprentissage du créateur d’entreprise tout au long du processus lui permet de renforcer la cohérence du système individu/création de valeur.

Notre projet est de poursuivre cette réflexion : comment faciliter l’apprentissage du créateur ? Comment mieux prendre en compte ses particularités afin de lui proposer un accompagnement mieux adapté à ses besoins ? Comment lui permettre de réaliser les apprentissages indispensables, en préservant ses particularités et en l’aidant à les transformer en atouts stratégiques pour sa future entreprise ? Autant de questions qui peuvent permettre d’aider le créateur d’entreprise à dépasser la réalisation du plan d’affaires, en travaillant sur son système de représentations mentales.

Références bibliographiques :

• Baron, R. (1998), Cognitive mechanisms in entrepreneurship : why and when entrepreneurs think differently than other people, Journal of Business venturing, 13:4, 275-284.
• Bornard, F. (2007), La représentation de l’objet Entreprise par son créateur : quelles influences sur le processus entrepreneurial ?, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université de Savoie. 
• Busenitz, L. and Barney, J. (1997), Differences between entrepreneurs and managers in large organisations : biaises and heuristics in strategic decision making, Journal of Business Venturing, 12, 9-30.
• Noël, X. et Sénicourt, P. (2003), Entrepreneuriat : à la recherche d’une instrumentation, 69-101, Dans Réflexions sur les outils et les méthodes à l’usage du créateur d’entreprise, éd. de l’ADREG.
• Sammut, S. (1995), Contribution de la compréhension du processus de démarrage en petite entreprise, Thèse de doctorat en Sciences de Gestion, Université Montpellier I.

* Crédit Photo : Julie Bornard